終極交易微電影

① 傑米·戴蒙的詳細生平

傑米·戴蒙出生在紐約，本科畢業於塔夫茨大學主修心理與經濟學，1982年獲得哈佛大學MBA後進入當時的美國運通公司，給時任美國運通總裁的桑迪·威爾當助手。威爾被趕下台後，戴蒙隨之離去。兩人在紐約曼哈頓的西格拉姆大廈一套公寓里住了一年，共同謀劃，以圖東山再起。其後，通過12年的大膽並購，他們把當初默默無名的銀行——商業信貸銀行——打造成了花旗集團。1998年底，威爾終於將他掃出了花旗，一年之後，戴蒙重出江湖，任美國第一銀行（Bank One）CEO。2004年，第一銀行與JP摩根大通合並，戴蒙出任合並後J.P.摩根大通的COO一職，從2006年起，傑米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成為摩根大通新CEO。
1985年6月， 他跟隨華爾街的傳奇人物桑迪·威爾一起從美國運通被「放逐」，1986年，他們一起前往馬里蘭州接管了巴爾的摩商業信貸公司，1988年又與 Primerica公司合並，此後經過一連串的購並，形成旅行者集團。到1998年4月，他們長達十餘年的合並行動臻至巔峰，旅行者集團與花旗銀行價值700億美元的交易之後，誕生了龐大的新花旗帝國，桑迪·威爾與花旗原CEO約翰·里德共同執掌新花旗。傑米·戴蒙與桑迪·威爾一起，又回到了他們的紐約。但就在花旗和旅行者合並不久後，這對「父子型」黃金搭檔失和，戴蒙被迫離開花旗前往芝加哥，接手美國第一銀行，短短幾年後，把美一銀行儼然打造成一個 「西部花旗」，2004年1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，合並後規模僅次於花旗集團。就這樣，傑米·戴蒙又回到紐約，然而，等到這一次重返時，「花旗小子」戴蒙已經是不折不扣的厲害角色了。 如果不是因為忠誠，傑米·戴蒙1998年就會接受當時與桑迪·威爾聯合擔任花旗CEO的約翰·里德的邀請，一道來亞洲了。
1998年4月，花旗和旅行者集團的驚天合並，開創了華爾街混業經營的先河。在權力安排中，戴蒙被認為是CEO之下位置最高的人。里德佩服威爾的商業頭腦和頑強鬥志，但更多地和年輕有為的戴蒙志趣相投。據《花旗帝國》披露，里德請戴蒙和妻子到家中吃晚餐，親自下廚，還請他下次商務出差一起到國外旅行，這是進一步加深了解並討論合並的絕佳機會。戴蒙受寵若驚。但這時戴蒙和桑迪的緊張關系已經升級了。戴蒙也忘不了，當他們還在美國運通時，當桑迪的另一助手彼得·科恩與CEO詹姆斯·魯濱遜關系緊密時桑迪的震怒。如果和里德走得太近，桑迪必然妄加猜忌，認為戴蒙背叛了他。戴蒙很不情願地謝絕了里德的邀請。忠誠也罷，決裂也罷，所有的故事都緣於桑迪·威爾的野心和傳奇。桑迪以經紀人起家，不斷並購成長，1981年，美國運通以10億美元收購他掌管的全美第二大證券公司希爾森。1982年的一天，桑迪接到了從哈佛商學院畢業的傑米·戴蒙打來的電話，請教擇業建議。從此，戴蒙在桑迪的辦公室開始了職業生涯——這一跟就是16年。他在各方面都學得很快，威爾十分欣賞他的智慧、自信和風度，認為戴蒙可以勝任華爾街的任何工作。
但是幾年後，因權力斗爭失敗——對手是郭士納，1985年6月，53歲的威爾帶著5000萬美元，和28歲的戴蒙，從美國運通離職。
這對「師徒」的東山再起從1986年他們一起前往馬里蘭州接管巴爾的摩商業信貸公司開始， 1988年並購Primerica公司，1989年並購巴克萊金融公司。《財富》評論說「桑迪仍然能夠點石成金」。1991年，桑迪把Primerica 總裁頭銜授予戴蒙，35歲的他成為財富500強中最年輕的總裁之一。
之後，並購仍然不斷：1992年，Primerica收購旅行者保險27%股份，1993 年，從美國運通手中買回希爾森，並最終合並成旅行者集團。在重建帝國的過程中，戴蒙得到了桑迪的真傳，頭腦敏銳，手腕果斷，友好而精明。1995年7月，《紐約時報》報道「威爾的嫡系：門生權力不斷強大」。《商業周刊》則把戴蒙評為管理精英，稱贊他「訓練有素，事必躬親」。 從被放逐的日子起，桑迪和戴蒙就一直關注著花旗的股票，這是他們想要建立的公司的榜樣。1990年，Primerica股票再創新高，戴蒙發現其市值竟然比老大哥還高。短短4年內把商業信貸做到30億美元，令人難以置信，但是要再做大像花旗……兩人都沒有忘記擁有花旗的想法給他們帶來的感動。
這時候他倆的關系仍然是最重要的，戴蒙已經從桑迪的臨時替身，轉變成了另一個版本的桑迪。桑迪對他越來越倚重，他成了人人稱道的「桑迪通」。當桑迪有了一個念頭，他會向戴蒙尋求幫助，可以用大腦同時計算幾筆交易的戴蒙很快給出一個答案。這種依賴逐年增長，有一次桑迪告訴《商業周刊》：「我有一個兒子，他有一個父親，我們不是相互利用，我們之間是真摯的愛。」兩人幾乎形影不離。在商業會議上，戴蒙提供即時的信息。在公眾面前，戴蒙講一些他們從背井離鄉到成功奮斗的小故事。向人們介紹桑迪時，戴蒙會講桑迪的愚蠢笑話使他變得平易近人。桑迪暴躁的脾氣和貪婪的胃口一樣有名。當桑迪和戴蒙爭吵時，其他人只能莫名其妙地聽著。戴蒙有時也會抵抗桑迪的憤怒，連聲音也和老闆的一樣大。
戴蒙和桑迪的關系在1997年變得緊張。戴蒙拒絕了桑迪的女兒傑西卡在其麾下的晉升要求，他對辦公室政治既沒時間也沒耐心。桑迪對戴蒙很惱火，聲明否認戴蒙是他的繼任者。他們的爭吵低劣粗俗起來。董事會第一次懷疑他們的個人裂痕能否癒合。
盡管如此，他們在做交易的立場上是一致的，不斷並購是他們創建金融帝國的力量源泉。在花旗「終極交易」之前，桑迪把目標鎖定在了最有名望的JP摩根身上。但合並未果，桑迪沒能走進掛著老摩根畫像的走廊——現在由戴蒙入主。
失之桑榆，收之東隅。1997年9月，旅行者集團90億美元收購所羅門，桑迪把巴菲特稱贊他的一句話框起來。戴蒙並不看好這宗買賣，亞洲金融危機使所羅門損失5千萬美元。他的權力被削弱了，桑迪干涉他主持的管理層會議，戴蒙抗議，「你在搗亂，我們有重要的工作要做。」桑迪臉色通紅，吼叫如牛，「該死，戴蒙，這是我的公司！」
1998年，花旗集團組建後，桑迪和戴蒙長期積聚的不和終於到達了極點。11月1日，星期天，戴蒙被解僱了。他強忍痛苦，「看，我已經在這家公司幹了16年，我把全部心血都花在它上面了，我想告訴你們這是一個童話般的地方。繼續為你們自己而自豪吧！」經理們鼓掌喝彩。桑迪說，「你表現得很有風度和涵養，我仍然尊重你、喜歡你。」戴蒙也很感動。桑迪要擁抱他，戴蒙向後退了幾步，「請不要擁抱我！」
星期一，戴蒙辭職的消息宣布後，花旗股價下跌近5個點，兩周內，市值蒸發110億美元。42 歲的戴蒙擁有3000萬美元的現金和股票，卻不知道該做什麼，他上拳擊課，每天都回家吃飯，在筆記本上寫：投資家、教師、作家、家庭主「夫」……最終他回絕了亞馬遜、喜達屋酒店、大英伯克利銀行，選擇了全美第五大銀行美國第一銀行。
戴蒙也花了很長時間來反省他和桑迪的關系。他給哥倫比亞商學院一個MBA莎士比亞研討班上課，指出公開批評李爾王並被放逐的肯特郡伯爵，本來可以更有策略同時又不失誠實和正直。1999年12月6日，經調解，戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起，推心置腹地交談。第二天，《金融時報》頭版刊載了三則重大新聞：美國創紀錄的財政赤字、俄羅斯內戰以及桑迪和戴蒙握手言歡，「華爾街眾所周知的夙怨……終於化解了。」
2000年2月28日，里德退休，桑迪大權獨攬。一周後，戴蒙成為美國第一銀行董事會主席兼 CEO，股價上漲了12%。戴蒙帶著一家人搬到了這座「風城」，這位土生土長的紐約佬還買了生平第一輛車。戴蒙立即著手削減開支，注銷壞賬，替換管理人員。當被問及誰是他的榜樣時，戴蒙回答說：「桑迪·威爾」。 脫離了桑迪的「光環」，戴蒙表現出了「領導一家金融公司的雄心和抱負」，華爾街也對富有領袖氣質的戴蒙另眼相看，他已經成為銀行業的領袖人物之一。
2006年3月，《布隆伯格》雜志報道了傑米·戴蒙在摩根大通的「魔力進攻」。他幾年前是個歡呼型的快槍手，但新摩根大通需要耐心，他比以前低姿態多了，見到員工就問他們在想什麼，他甚至為一個小的賬目失誤道歉。「我沒想到他會改變那麼大。」 1986年在商業信貸公司就認識他、如今是摩根大通高級顧問的羅伯特·利普說。
戴蒙在芝加哥開始了再次崛起之旅。這家中西部最大、全美信用卡發行第三的銀行處境艱難，虧損 5.1億美元。戴蒙採取了一系列措施，「我們不只砍樹，我們用電鋸」，兩年多就使美國第一銀行扭虧為盈，2002年盈利33億美元，2003年則達35億美元。巴菲特曾致信戴蒙，說戴蒙所做的年報是他見過最好的。
按解職協議，戴蒙3年內不能從花旗挖人，但在他與桑迪和解之前，美一銀行就已經僱用了幾位花旗的高級經理。一些忠實者也離開花旗加盟戴蒙，「非競爭」合同失效了。桑迪勃然大怒，轉告戴蒙說(當時彼此不說話)，「CEO不是這樣做的。」2001年夏天，當戴蒙主動到花旗挖人時，這種人才流失甚至使美一銀行被稱為「西部花旗」，桑迪都忍住了。
2002年9月，戴蒙到紐約出差，桑迪請他在花旗私人宴會廳共進午餐，「欣慰的是我的經理去了你那兒而不是別人那兒。」當時的花旗正處於困境。戴蒙沒明確表示要把美一銀行的業務延伸到股票經紀方面，但他顯然對盡早打入華爾街蠢蠢欲動。已經有傳言戴蒙打算惡意收購花旗最大的競爭對手摩根大通了。意識到戴蒙有可能從街那邊發出挑戰，桑迪說，「那將很有意思。」
當花旗的經理看到了戴蒙，都過來和他握手。他們覺得只要桑迪能和戴蒙在一起，一切都可以擺平了。盡管已生華發，戴蒙還是像以前充滿活力。
2004年1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，總資產1.1萬億美元，規模僅次於花旗集團。交易完成後，戴蒙接到的第一個電話就是桑迪的，他則致電花旗CEO普林斯。當年花旗的崛起改寫了華爾街由摩根家族統治的格局，如今戴蒙掌舵摩根大通，就是為了讓摩根家族重振昔日雄風。「帶領摩根大通走向更加卓越，是我的夢想。」戴蒙說。
在進入摩根大通華貴殿堂的同時，戴蒙把「成本殺手」也帶了過去，內部人士的說法是「傑米化了」。他還整合兩家銀行的電腦系統，擴展新的分支機構，並且試圖加強摩根大通曾經錯失的高成長領域，比如能源交易。這對摩根大通中國區CEO李小加是個好消息，他在2005年中海油對優尼科的競購中參與很深。
2004年，哈里森說摩根大通將繼續與花旗競爭批發銀行業務，「但我們並無意成為一間全球消費銀行」。戴蒙說，摩根大通在中國有很強的批發銀行，也希望並購進入零售銀行，「但摩根大通在中國的發展是長期的，我們將按照自己的節奏，我們有時間和耐心。」至於這兩年外資入股中國銀行業，摩根大通沒動靜，戴蒙說，「實際上我們談了很多，僅20%的股權對我們並無吸引力，我們最終關心的不是價錢，而是能否雙贏。如果找到好的合作夥伴和機會，我們會毫不猶豫。」
沒有人不相信戴蒙的金融野心，他有時也會談到生活和哲學。他的個人理想是「與妻子和三個女兒快樂生活」，當然女兒會把家裡的狗也納入。戴蒙推崇智商和情商，「我們生活在復雜的世界，隨著你的成長，一定會發現復雜和簡單其實是相輔相成的。 在新集團中，威爾同戴蒙一起任聯席CEO.外界多認為，威爾脾氣過於暴躁，他甚至經常將下屬訓斥得淚流滿面。在幾次高層權力爭斗中，他還不止一次的同最親密戰友決裂。
兩位CEO合作僅一年，戴蒙便在集團內部的權力斗爭中出局，威爾開始獨掌花旗大權。
戴蒙的離職原因，被總結為三點：威爾不樂於看到戴蒙過早挑戰其權威；合並後整合相當困難，勢必犧牲某些角色來殺一儆百；不巧的是，戴蒙未適時提升威爾之女傑西卡·威爾，令對方憤然離開，成為威爾清除戴蒙的導火索。
戴蒙離職的消息傳出兩周內，花旗集團市值蒸發110億美元，相當於其總市值的11%。
隨之而來的，是戴蒙不得不從大量的再就業選擇中迅速抉擇。年輕的銀行家相中了美一銀行(Bank One)——這家處境艱難(當時虧損5.11億美元)、在全美排名第六的中西部銀行。
這讓業界大跌眼鏡。
但戴蒙創造了奇跡，也創下了自己單打獨斗的最經典戰例。
自2000年3月加入美一銀行後，戴蒙擔任集團董事長兼首席執行官。4年中，戴蒙引領公司發生了巨大變化。到2003年，美一銀行盈利創下歷史記錄，達35億美元。
2005年11月16日，當戴蒙坐在《財經時報》記者面前，試圖總結當時為何能取得如此業績時，好一陣沉思。
彼時，戴蒙曾有句名言：「我們不只砍樹，我們還用電鋸。」他在裁員上「大開殺戒」，不過，當時的裁員計劃非常清晰，基本不針對客戶服務層面，而重點指向公司內部的官僚機構。這樣的裁員使公司能更高效地運轉。 美國第一銀行雖在業界已揚名立萬，但要想做出更大的事業，戴蒙必須再做打算。
此時，與他同樣一籌莫展的還有摩根大通的哈里森。這位邁克爾·喬丹的師兄、身高1米92的前北卡羅來納大學籃球前鋒曾以扣籃聞名，卻從不善更具風險的投籃。
哈里森執掌的大通曼哈頓銀行於2000年宣布與J.P.摩根合並。合並後，它的英文名字仍叫J.P.Morgan，後考慮到大通銀行在中國有相當市場基礎，中文譯名為摩根大通。
合並後的摩根大通厄運不斷：其風險投資全盤盡墨，不良貸款數量巨大。更糟糕的是，摩根大通因缺乏人才倍受嘲笑：60歲的哈里森甚至推選不出一名合格的接班人。
哈里森和戴蒙在過去幾年中，幾乎每個季度都會找機會共進午餐，但到2003年11月，突然間，他們不再共同露面公眾場合，而開始低調會晤。
2004年7月1日，摩根大通與美一銀行正式合並，戴蒙榮任摩根大通集團總裁兼首席運營官。此次合並交易打造了一家價值達1.1萬億美元，並在貸款、信用卡、投行、資產管理、私人銀行、資金管理和證券服務、中間市場及私人股本領域均名列前茅的金融服務集團。
此前的2003年秋天，戴蒙曾預言，巨型銀行並購的狂潮已初現端倪，芝加哥市場將因此「血流成河」。現在，他的預言成為現實。
一時間，華爾街所有的銀行家和媒體都在議論，戴蒙的鋒芒將直指以前的東家——花旗集團。
「從被解僱之日起，戴蒙的野心就是有朝一日榮歸紐約。」一位花旗集團董事認為，這無異於復仇的開始。
據稱，摩根大通與美一銀行合並交易完成後，戴蒙打出的第一個電話是給其父親；而他接到的第一個電話來自桑迪·威爾。
這似乎印證了中國的一句俗話，「不是冤家不聚頭」。 作為老一代摩根財團最正統的繼承者——摩根大通銀行此前一直只服務於企業客戶。至今，摩根大通未在美國以外的地方開展零售銀行業務。
但世界的發展已今非昔比。20年前，美國最大的10家銀行針對個人客戶的零售銀行資產占其總資產的份額僅為27%，到兩年前，這一數字已提高至49%。
摩根大通未來的市場策略，會否根據現實形勢向零售銀行有所側重？已航行150多年的大船將駛往何方？這對船長戴蒙而言，將是艱難抉擇。
由於此前戴蒙具有花旗集團、美一銀行等很強的零售銀行工作背景，現在，連摩根大通的一些員工都認為，這種經歷將使戴蒙對零售銀行業務興趣盎然，不排除他未來向此方向傾斜。
而且，擺在摩根大通面前的，還有美一銀行的獨特魅力——健全的零售網路。對戴蒙來說，現在可謂天時地利。
當年，威爾和戴蒙促成了花旗集團的崛起，並通過花旗改寫了華爾街由摩根家族一統天下的格局。而今，戴蒙掌舵摩根大通，為的是讓摩根家族重展昔日霸主雄風。
在戴蒙看來，終有一天，他們也會在亞洲，特別是中國，進入消費銀行領域。
他同時不排除在中國選擇合適的對象進行並購。他告訴《財經時報》，他們在中國的投資，會非常明智和主動，並非沖到眼前的每一個機會都要抓住。
「最終的落腳點是彼此能不能雙贏。既然要在零售銀行業務方面投資，我們的戰略和將來的合作夥伴，就必須互相能匹配。我們將按照自己的節奏來做決定，我們有的是時間和耐心。」

② 鍾雷的人物簡介

1978年出生於山東省臨沂市費縣。
1999年大學畢業後參加工作，在費縣上冶一中任職教師，同年12月參軍入伍，在中國人民解放軍駐澳門部隊服役。
服役六年間，先後在教導隊、偵察連、政治部服役，歷任戰士、副班長、班長、副站長等職。是部隊文藝骨幹，多次榮獲部隊「最佳演員」「優秀士兵」等獎項；
為了追尋、拓展演藝夢想，於2005年退役，2010年開始從事影視劇拍攝，先後參與並主演了電影《逃出生天》、《飛翔的魚》、《孿生密碼》《終極交易》以及電視劇《艦在亞丁灣》、《灰雁》、《橙色密碼》、《百湖之戀》等多部影視劇；塑造了眾多性格鮮明、活靈活現的人物，硬漢形象深入人心，是大陸近年來逐成長起來的青年演員。

③ 吳亞春的介紹

吳亞春，原名吳培學，原籍廣東茂名電白。80後南方新銳導演，原中央電視台證券頻道南方特聘編導，廣州星殼傳媒創辦人，廣東微電影聯盟發起人，中國傳媒大學2010編導進修班學員。他的代表作主要有：《紅豆花開》、《那些年》、《臨時導演》、《習慣愛》、《終極交易》、《囧匪》等。

④ 做多漲停後逐筆浮盈是負數是不是賠錢了

黃甦談期貨
交易老前輩
真相：98%的利潤是無法奔跑的，絕大多數浮盈終會化作虧損，翻過頭來一看奔跑的……
來自專欄黃甦專欄
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為你朗讀
4 分鍾
——我不得不告訴大家，讓利潤奔跑這句話對於98%的交易者來講是毀人不倦的。

交易非常難學的一個原因就是很少有人談及、觸及的交易實質、真相，其實一個交易者只要能懂得、知道、了解一點交易的真相就可以有一個痛徹心扉的、脫胎換骨的改變與提高。交易每一個人都在做，而真相在哪裡呢？誰人又知道呀！

在我們開始接觸交易之初，都聽人口若懸河的在說：浮贏加倉、雪球效應、讓利潤奔跑……這字字珠璣、擲地有聲、餘音在耳，我們每一個人都相信這是交易的真諦，是天經地義般確定無疑正確的，是我們矢志不渝想要復制、追求、嚮往、達到的交易終極目標。我們發自內心的以為，只有這樣才是真正的在做交易，讓利潤奔跑，看利潤狂奔起來才是真正的盈利交易……

而我在這里要告訴你的真實、真相卻是：在交易中98%的利潤是無法奔跑的，絕大多數浮盈、利潤因為想去奔跑而最終化作虧損，翻過頭來一看奔跑的不是利潤，只有虧損。

讓利潤奔跑比母豬飛翔還要難
許多交易者朋友和我問道：怎麼才能讓利潤奔跑？我告訴他們，那是你交易五六年、乃至七八年以後的事情，而且還需要行情配合與機緣巧合……

大家看，我在玉米合約2001的1820點多玉米（見圖一），幾經波折和加倉在1894點時盈利30%多，是獲利了結，還是……讓利潤奔跑此時異常的糾結。誰都承認此時是玉米的底部，我也就據此選擇了後者，次日就後悔不迭了，浮盈大幅回吐。當然市場總是給機會的，第三天在1895點也可以保住全部盈利的獲利了結，但利潤奔跑的念頭還是占據了上風，這一跑就由1895點來到了1837點，不但獲利全部回吐，就是本金也損失50%。如果當初在1890點獲利而退，在1837點去做多是什麼勁頭和感覺，這肯定是自不待言了，彷彿母豬插上了翅膀。

圖一：

交易成敗似乎總是一念之差，其實對廣大交易者而言：交易就是去沉澱許許多多、貌似正確的、冠冕堂皇的「謊言」……諸如浮贏加倉、雪球效應、讓利潤奔跑，等等；朋友們一定要記住在交易中，真理與謬誤，真相與謊言只是此一時與彼一時。我們必須承認浮贏加倉、雪球效應、讓利潤奔跑是1‰贏家所能駕馭的交易手法，交易大師們也是據此來做大盈虧比的。但是如果一個普普通通的交易者在交易中不明就裡的盲目追求、執著、執迷於浮贏加倉、雪球效應、讓利潤奔跑就會是一場災難。

因為普通交易者與贏家的區別就在於能否辨別「利潤奔跑的條件」，98%的交易者無從、沒有能力甄別、辨別奔跑的條件，稍有盈利就頭腦發熱，行情雖已近四面楚歌，他還想著讓利潤奔跑；而贏家是必有通達的坦途才會想到讓利潤奔跑，利潤的奔跑要天時地利人和。贏家深諳、懂得交易是靠行情吃飯的，不是靠空談、信念、信仰、追求、沖動。

浮贏加倉、雪球效應、讓利潤奔跑是98%的交易者做不到的，我們都知道奔跑可以走的更快，尤其是利潤的奔跑。而中國人有句話「欲速而不達」，在交易的世界98%的交易者都是沒有走穩就學跑，結果是窮途末路又極為坎坷，利潤不但沒有跑起來，自己摔個鼻青臉腫、頭破血流的慘不忍睹。

浮贏加倉同樣是毀人不倦的
許多的交易者是虧在浮贏加倉的過程中，交易者都知道做多一個品種時，行情判斷如果正確了就是進四退二的節奏，交易者都會在第三、四天上漲中浮贏加倉，倉位加上去了，行情的回調也開始了，連續的是兩三個下跌，賬戶的資金也就回到了黎明前。本來是踏踏實實的盈利就是因為浮贏加倉變為了虧損。

只要你浮贏加倉，不論是做多還是放空都會遇到這一幕，而這一幕對於虧損的交易者更是司空見慣了。交易者不是見不到盈利，往往是在盈利以後想到的不是獲利了結、落袋為安，而是太有追求和想法的：浮贏加倉、雪球效應、讓利潤奔跑；最終光顧的卻都是虧損。

我觀察普通交易者採用浮贏加倉、雪球效應、讓利潤奔跑的交易策略很久，98%以上的交易者都會最終虧損出局。奇怪的是，下一次盈利他們還不接受教訓，還是秉承著浮贏加倉、雪球效應、讓利潤奔跑的策略操作而重蹈覆轍。

交易策略不論是誰主張的、秉持的、提倡的，只有適合自己的才是最好的。當你執行浮贏加倉、雪球效應、讓利潤奔跑策略而導致虧損，最好的做法就是放棄。因為對於贏家而言能夠執行浮贏加倉、雪球效應、讓利潤奔跑也是有著嚴苛的條件制約的，沒有行情的配合與機緣巧合誰也無法讓利潤奔跑起來。

許多的交易者在浮贏加倉、雪球效應、讓利潤奔跑的所謂贏家交易策略面前一意孤行、屢戰屢敗、執迷不悟，在於其對交易的方法論沒有理解深、理解透。在交易的世界，每一種交易策略、方法、技巧、理論都不是放之四海而皆準的。這一點黃甦一直在持續的給予關注，在所有方法、理論、技巧、策略的介紹中，其有效性其實均不到20%，這也是交易者通過閱讀無法賺到錢的一個原因，當然交易本身是實操，離開實際操作都是無源之水無本之木的紙上談兵。我們熟知的海龜交易法也如是，隨著普及度的提高有效性會在不斷地進一步降低。

有的朋友會問，這樣不就是適得其反嗎？是的，所有的交易方法、理論、技巧、策略的介紹就是對大家交易思維的訓練，是交易思維的「體操」，就是一個搬起石頭砸自己的腳的結局其實你也鍛煉了腹肌、臂力和臀肌呢。每個交易者在交易的學習中都是好一番掙扎，都走了許許多多的彎路、做了許許多多的無用功，就像我們朴實無華的人生一樣，平凡而庸碌，所以每一個成功的交易者的有效的交易生涯不過也就是三十年的光景。

來自專欄
黃甦專欄

黃甦談期貨 · 103 篇內容
由2017年初做空白糖說起：散戶智商情商不高就是心跳快血壓高，每天隨著行情心驚肉跳
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編輯於 2019-11-14
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交易
交易策略
交易系統
評論

steven

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1
話說質疑這句話的時候，怎麼不想一下自己的出場有多麼差呢？

guzuomuse

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3
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⑤ 鍾雷的人物簡介

鍾雷，中國內地男演員。1978年5月出生於山東省臨沂市費縣，中國「夢舟明星籃球隊」隊員。目前定居珠海。
1999年至2005年在中國人民解放軍駐澳門部隊服役。退役後，進入影視圈。2010年開始參與多部影視作品的演出，代表作：電影《六扇門之淪陷》、《女神時代》、《飛翔的魚》、《終極交易》，電視劇《霍去病》、《雷神突擊》、《利刃出擊》、《艦在亞丁灣》、《灰雁》、《橙色密碼[1]》、韓棟版《鹿鼎記》、《容閎》等影視劇。2012年師從著名表演藝術家姜華先生。由於部隊特殊的經歷，鑄造了其堅韌、剛毅的氣質和吃苦耐勞的作風，硬朗的外形以及扎實的表演功底令人過目難忘。

⑥ 房子交易中增值費是什麼意思交多少

是增值稅，不是增值費。
是房產交易中的過戶稅費的一種。
房產交易要到房產所在地的不動產交易中心申請辦理房產過戶登記手續，過戶時必須按國家規定交過戶稅費，其中的一種大的稅費就是增值稅。
增值稅屬於賣方稅，按房產總價的5.5%計算繳納。如果提供房產原來買的時候的購房發 票，可以按房產總價減去原購房發 票後的差價的5.5%計算繳納。

⑦ 驚天動地私服綁定裝備怎麼交易

交易綁定物品？記得當年我開掛用GM指令 交易終極打孔結果GM 開小號來試探-被封號了. 綁定裝備只要沒穿就能出售，穿了的話就不能賣了 沒穿就能