電影院如何降本增效

① 放一場電影涉及哪些成本因素大約成本是多少（普通電影院）

首先聲明，因為我的文化不高，所以回答多少有點跑題。但我絕不胡說八道，望你能讀完我的回答，並從中找到自己想要的。

成本由以下因素決定（而異）：

1.電影院的性質和所在位置（地區地域）：

主要是房產的問題，比如現在大多是新「影城」都在大型綜合的購物娛樂廣場，就得考慮「繳租」，還有物業費。有的電影院是獨立建築物，房子根本就是「自己」的，所以就不用在這項上考慮什麼了。當然，既然是「獨立建築」就得自己僱用「保安公司」和「保潔公司」的職工了。

2.開業時間：

有些設備基本上是「一次性」投資，很長時間不用更換，比如說放映機。所以開業得越久，似乎越有「利」。

3.營業面積和建築，裝修的形式：

「營業面積」包括「等候區（大堂，小賣等）」和「觀影區（影廳）」。最直觀的，營業面積越大就需要更多的職工，也就要支付更多的「工資」。無論是「售票」「服務」「放映」。然而，職工數的多少不僅僅取決於「營業面積」，「建築」的形式也是決定職工數的一個重要因素。像現在新「影城」吧，就是為實現「減員增效」而設計的。

說具體點吧，就拿四個廳和八個廳的兩家影院假設，而且兩家影院的每個影廳都是150個坐位，營業時間（排片）相同，放映方式（膠片或數字）相同（就簡稱她們為「4」和「8」吧）。

首先可以肯定的是影廳的多與少決定「售票」人員的多少，這無關設計問題。然後是服務崗---檢票，領位，散場。最後是放映

「4」的影廳入口分散（需要多個檢票員），地形復雜（需要服務員引導，避免走錯影廳），對號入座（影廳里需要有服務員領位，以免秩序混亂），入場和散場走兩個門（在散場時需有服務員，將散場門打開）。--請注意，這些情況很有可能是在兩個甚至兩個以上的影廳同時發生。

「8」的影廳入口集中在檢票口後面，檢票口大有「一夫當關萬夫莫開」的感覺（只需一名檢票員，因直接看到影廳，故不需服務員引導）。不對號入座（不需要領位），入場和散場走一個門（把住檢票口即可）。

再說放映，「4」的影廳分散，放映室也肯定分散（需多名放映員）。「8」的影廳集中，放映室也肯定集中（現在已不按「行業標准」行事，要是再有數字和大盤，至多安排三個放映）。

再考慮到每天替班吃飯，每周輪休等等，「4」的職工數肯定比「8」多不少。成本高低顯而易見。（業務，財務，辦公室的人數都差不多）

「裝修」的形式，這要說的並不是先期的，而是影院運轉起來之後。最重要的就是「燈」，這還跟營業面積有關。有一個大大的大堂在裝上成百上千的裝飾燈，幾十個海報燈箱，播放「預告片」的電視和音響「哇哇」唱。和有一個小小的大堂只有普通照明，兩三個海報燈箱，不播放「預告片」。二者的成本肯定是不一樣的。更別說有的影院還在「地下」，只要營業就得開燈。影廳里的「壁燈」和「步道燈」雖然微乎其微，但也要考慮。

營業時間（場次多少）：主要是「照明」，「職工加班」的費用，｛｛以五個職工的工作時間超出了法定工作時間來換取幾十塊錢的票款有點得不償失，不過「業務」的思維方式不是這樣，可以肯定的是，這幾十塊毛利還是進了這月的票房。「發行方」開始微笑了，他們不考慮影院的盈虧。但經營者不得不慮，比如，賣十張標准票才夠本，多排的這場賣了四張，就等於從賣得好的場次里「摳」出六張，放在這場里了，才夠本。｝｝——大括弧里的話，是我臆想的，很可能是不正確的，因為我看的可能並不全面．

4.所放電影的區別：
先說「放」，有「數字」和「膠片」之分。放映光源是「氙燈」。很顯然，功率數越大越費電。除此之外膠片放映機還有電動機消耗電能。簡單的結論——電影越長消耗就大。
再說「片源」，有的電影「分賬」，有的「買」，如果是買，跑片（兩家或多家影院共用一套拷貝）是可以降低成本，比如20萬才能放，兩家影院跑片，一家出10萬即可（常見於買賣不好，自己拿不著或者不敢拿拷貝的影院）

5.雜項
水，電，排風，供暖，製冷，洗手液（各種清潔用品），垃圾袋，植物租擺，惡劣觀眾的惡易破壞，設備磨損等等。

叨叨了半天。只說了些「因素」。其實，許多事取決於經營者想干什麼，並可以通過管理改變一些情況，無論是向著「優」還是向著「劣」。

② 影院為何分票房中的那麼多錢他有什麼成本呢 還有拍一部電影錢都花在哪了製作成本等等分別佔百分之多

成本由以下因素決定（而異）：

1.電影院的性質和所在位置（地區地域）：

主要是房產的問題，比如現在大多是新「影城」都在大型綜合的購物娛樂廣場，就得考慮「繳租」，還有物業費。有的電影院是獨立建築物，房子根本就是「自己」的，所以就不用在這項上考慮什麼了。當然，既然是「獨立建築」就得自己僱用「保安公司」和「保潔公司」的職工了。

2.開業時間：

有些設備基本上是「一次性」投資，很長時間不用更換，比如說放映機。所以開業得越久，似乎越有「利」。

3.營業面積和建築，裝修的形式：

「營業面積」包括「等候區（大堂，小賣等）」和「觀影區（影廳）」。最直觀的，營業面積越大就需要更多的職工，也就要支付更多的「工資」。無論是「售票」「服務」「放映」。然而，職工數的多少不僅僅取決於「營業面積」，「建築」的形式也是決定職工數的一個重要因素。像現在新「影城」吧，就是為實現「減員增效」而設計的。

說具體點吧，就拿四個廳和八個廳的兩家影院假設，而且兩家影院的每個影廳都是150個坐位，營業時間（排片）相同，放映方式（膠片或數字）相同（就簡稱她們為「4」和「8」吧）。

首先可以肯定的是影廳的多與少決定「售票」人員的多少，這無關設計問題。然後是服務崗---檢票，領位，散場。最後是放映

「4」的影廳入口分散（需要多個檢票員），地形復雜（需要服務員引導，避免走錯影廳），對號入座（影廳里需要有服務員領位，以免秩序混亂），入場和散場走兩個門（在散場時需有服務員，將散場門打開）。--請注意，這些情況很有可能是在兩個甚至兩個以上的影廳同時發生。

「8」的影廳入口集中在檢票口後面，檢票口大有「一夫當關萬夫莫開」的感覺（只需一名檢票員，因直接看到影廳，故不需服務員引導）。不對號入座（不需要領位），入場和散場走一個門（把住檢票口即可）。

再說放映，「4」的影廳分散，放映室也肯定分散（需多名放映員）。「8」的影廳集中，放映室也肯定集中（現在已不按「行業標准」行事，要是再有數字和大盤，至多安排三個放映）。

再考慮到每天替班吃飯，每周輪休等等，「4」的職工數肯定比「8」多不少。成本高低顯而易見。（業務，財務，辦公室的人數都差不多）

「裝修」的形式，這要說的並不是先期的，而是影院運轉起來之後。最重要的就是「燈」，這還跟營業面積有關。有一個大大的大堂在裝上成百上千的裝飾燈，幾十個海報燈箱，播放「預告片」的電視和音響「哇哇」唱。和有一個小小的大堂只有普通照明，兩三個海報燈箱，不播放「預告片」。二者的成本肯定是不一樣的。更別說有的影院還在「地下」，只要營業就得開燈。影廳里的「壁燈」和「步道燈」雖然微乎其微，但也要考慮。

營業時間（場次多少）：主要是「照明」，「職工加班」的費用，｛｛以五個職工的工作時間超出了法定工作時間來換取幾十塊錢的票款有點得不償失，不過「業務」的思維方式不是這樣，可以肯定的是，這幾十塊毛利還是進了這月的票房。「發行方」開始微笑了，他們不考慮影院的盈虧。但經營者不得不慮，比如，賣十張標准票才夠本，多排的這場賣了四張，就等於從賣得好的場次里「摳」出六張，放在這場里了，才夠本。｝｝——大括弧里的話，是我臆想的，很可能是不正確的，因為我看的可能並不全面．

4.所放電影的區別：
先說「放」，有「數字」和「膠片」之分。放映光源是「氙燈」。很顯然，功率數越大越費電。除此之外膠片放映機還有電動機消耗電能。簡單的結論——電影越長消耗就大。
再說「片源」，有的電影「分賬」，有的「買」，如果是買，跑片（兩家或多家影院共用一套拷貝）是可以降低成本，比如20萬才能放，兩家影院跑片，一家出10萬即可（常見於買賣不好，自己拿不著或者不敢拿拷貝的影院）

5.雜項
水，電，排風，供暖，製冷，洗手液（各種清潔用品），垃圾袋，植物租擺，惡劣觀眾的惡易破壞，設備磨損等等。

叨叨了半天。只說了些「因素」。其實，許多事取決於經營者想干什麼，並可以通過管理改變一些情況，無論是向著「優」還是向著「劣」。

③ 電影院一般放一場3D電影的成本大概是多少

由以下因素決定（而異）：

1.電影院的性質和所在位置（地區地域）：

主要是房產的問題，比如現在大多是新「影城」都在大型綜合的購物娛樂廣場，就得考慮「繳租」，還有物業費。有的電影院是獨立建築物，房子根本就是「自己」的，所以就不用在這項上考慮什麼了。當然，既然是「獨立建築」就得自己僱用「保安公司」和「保潔公司」的職工了。

2.開業時間：

有些設備基本上是「一次性」投資，很長時間不用更換，比如說放映機。所以開業得越久，似乎越有「利」。

3.營業面積和建築，裝修的形式：

「營業面積」包括「等候區（大堂，小賣等）」和「觀影區（影廳）」。最直觀的，營業面積越大就需要更多的職工，也就要支付更多的「工資」。無論是「售票」「服務」「放映」。然而，職工數的多少不僅僅取決於「營業面積」，「建築」的形式也是決定職工數的一個重要因素。像現在新「影城」吧，就是為實現「減員增效」而設計的。

說具體點吧，就拿四個廳和八個廳的兩家影院假設，而且兩家影院的每個影廳都是150個坐位，營業時間（排片）相同，放映方式（膠片或數字）相同（就簡稱她們為「4」和「8」吧）。

首先可以肯定的是影廳的多與少決定「售票」人員的多少，這無關設計問題。然後是服務崗---檢票，領位，散場。最後是放映

「4」的影廳入口分散（需要多個檢票員），地形復雜（需要服務員引導，避免走錯影廳），對號入座（影廳里需要有服務員領位，以免秩序混亂），入場和散場走兩個門（在散場時需有服務員，將散場門打開）。--請注意，這些情況很有可能是在兩個甚至兩個以上的影廳同時發生。

「8」的影廳入口集中在檢票口後面，檢票口大有「一夫當關萬夫莫開」的感覺（只需一名檢票員，因直接看到影廳，故不需服務員引導）。不對號入座（不需要領位），入場和散場走一個門（把住檢票口即可）。

再說放映，「4」的影廳分散，放映室也肯定分散（需多名放映員）。「8」的影廳集中，放映室也肯定集中（現在已不按「行業標准」行事，要是再有數字和大盤，至多安排三個放映）。

再考慮到每天替班吃飯，每周輪休等等，「4」的職工數肯定比「8」多不少。成本高低顯而易見。（業務，財務，辦公室的人數都差不多）

「裝修」的形式，這要說的並不是先期的，而是影院運轉起來之後。最重要的就是「燈」，這還跟營業面積有關。有一個大大的大堂在裝上成百上千的裝飾燈，幾十個海報燈箱，播放「預告片」的電視和音響「哇哇」唱。和有一個小小的大堂只有普通照明，兩三個海報燈箱，不播放「預告片」。二者的成本肯定是不一樣的。更別說有的影院還在「地下」，只要營業就得開燈。影廳里的「壁燈」和「步道燈」雖然微乎其微，但也要考慮。

營業時間（場次多少）：主要是「照明」，「職工加班」的費用，｛｛以五個職工的工作時間超出了法定工作時間來換取幾十塊錢的票款有點得不償失，不過「業務」的思維方式不是這樣，可以肯定的是，這幾十塊毛利還是進了這月的票房。「發行方」開始微笑了，他們不考慮影院的盈虧。但經營者不得不慮，比如，賣十張標准票才夠本，多排的這場賣了四張，就等於從賣得好的場次里「摳」出六張，放在這場里了，才夠本。｝｝——大括弧里的話，是我臆想的，很可能是不正確的，因為我看的可能並不全面．

4.所放電影的區別：
先說「放」，有「數字」和「膠片」之分。放映光源是「氙燈」。很顯然，功率數越大越費電。除此之外膠片放映機還有電動機消耗電能。簡單的結論——電影越長消耗就大。
再說「片源」，有的電影「分賬」，有的「買」，如果是買，跑片（兩家或多家影院共用一套拷貝）是可以降低成本，比如20萬才能放，兩家影院跑片，一家出10萬即可（常見於買賣不好，自己拿不著或者不敢拿拷貝的影院）

5.雜項
水，電，排風，供暖，製冷，洗手液（各種清潔用品），垃圾袋，植物租擺，惡劣觀眾的惡易破壞，設備磨損等等。

④ 天花板就在眼前，貓眼娛樂左顧右盼

作者 鄒舟

少了70億人民幣！至少從現在的賬面數字來看，押注貓眼 娛樂 不是一筆太劃算的投資。

2017年9月21日，在經歷過美團與光線兩位「王老闆」之後，這家中國最知名的在線電影票務及現場 娛樂 票務服務平台，迎來了最大牌的金主。10億人民幣外加旗下微影業務板塊注入，騰迅給出的估值是時已超過200億元人民幣。

更大的扶持其實不能用金錢來衡量——憑借戰略合作關系，馬化騰以QQ及微信名義賦予了其這一賽道唯一供應商的地位。

不過，從兩年後赴港上市首日即遭破發開始，資本市場似乎並不認同企鵝王國的判斷。截止2021年4月8日，貓眼 娛樂 收於13.58港元／股，不僅仍較14.8港元的發行價有8.25%的缺口，154.69億港元（約合130億元人民幣）的總市值，也較3年半前的樂觀相差甚遠。

壹

估值的由來與疫情下的虧損

事實證明，「有殺錯冇放過」，誠不欺也。

3月30日，貓眼 娛樂 （01896.HK）發布了2020年的年報。貓眼去年全年營業收入共計13.66億元，同比下降68%。整體業績則由盈轉虧——全年凈虧損6.46億元。

2020年全球電影、 娛樂 產業受新冠疫情嚴重沖擊，僅中國內地影院就關閉了183天。盡管貓眼 娛樂 全年一直在努力降本增效，但仍然難敵大行業的不利影響。

然而更值得注意的是，隨著中國在控制疫情上取得巨大成功，相關各版塊都出現報復性反彈。而隨著今年春節檔錄得78億破紀錄電影票房後，外界對於影視、院線及關聯上市公司業績轉為「看多」。也恰在2月16日港股牛年開市首日，貓眼 娛樂 全天大漲9.55%，盤中更觸及IPO以來的 歷史 高位——19.3港元。可惜，這僅僅是曇花一現，不足兩個月後，其股價再度回撤三成。

不妨再做一個對比：全球最大的 娛樂 全產業王者迪士尼，去年3月時股價一度下挫至79.07美元/股，然而至今年3月8日，已躍升至203.02美元/股，一年內升幅高達2.57倍。

同時，還必須注意當初騰訊介入時點的背景。2017年 2018年期間，鵝廠與阿里圍繞支付場景的爭奪已趨白熱化，從共享單車到線下零售，二者不斷跑馬圈地，在每一個可能的亞賽道上確立自身的絕對話語權。

以電影票務市場而言，從線下轉至線上自然是一次顛覆式革命，由此可以給出高估值。而不斷增長的影廳，以及不斷提升的觀影頻率，也屬於「加分項」。然而，無論是全年上映的電影數量，還是單張票價，都存在一個隱性的天花板。

在業內分析人士看來，騰訊所以甘當貓眼 娛樂 二股東，一方面源於其更講究影響力而不在意控制權的戰投風格所致，也是出於搭建自身 娛樂 全產業鏈的戰略考量。但更重要的，仍是基於「微信支付」的場景。這才是200億總估值的內在邏輯。

當然，按照貓眼 娛樂 人士的說法，「騰貓聯盟」是基於雙方在生態層面的深度結合，包括項目、產品、數據三個維度的打通，從而形成協同效應，最終形成閉環。

問題來了，騰訊在內容生產與用戶流量上其優勢過往幾年一直在不斷加強，而貓眼 娛樂 盡管在數據能力、營銷能力及宣發能力上堪稱同行翹楚，但仍屬於騰訊大生態環境下的某一個環節，固然吃重，但分層從屬角色無疑。也就是說，一旦失去「支付爭奪」這一加權，雙方所謂的「聯盟」因各自實力巨大差異已很難對等成立。

貳

天花板就在眼前

面對財務表現和資本市場的雙重壓力，貓眼 娛樂 自然不甘就此沉淪。據悉，未來該公司有意夯實平台服務能力，豐富影片內容儲備，並加強對影視行業參與的廣度和深度。「貓爪模式」、「票務+內容」雙驅動，都是其應對之策。

貓眼 娛樂 管理層對公司的長遠發展一直持樂觀態度，但這種樂觀能持續多久？貓眼會實現「第二曲線」嗎？

貓眼的主要股東包括光線傳媒、騰訊控股、美團，可以說是含著金鑰匙出生。在在線票務領域，貓眼通過美團和微信支付入口兩大超級APP導流，市場份額穩居60%以上。不過，再想進一步攻佔淘票票的基本盤，卻並不容易。

業內人士分析稱，對於一家上市公司，投資者往往看中兩個因素：當前業績及未來成長空間。

而貓眼 娛樂 股價長期萎靡，偏偏就是在上述兩個方面同時「水逆」。

首先是經營業績不夠理想。在2019年上市之前的三年（2015年到2018年），貓眼 娛樂 年年虧損，年度虧損規模分別為12.97億元、5.08億元、0.75億元。盡管虧損逐年都有收窄，且在2019年一舉獲得4.27億的營業利潤，但是2020年，受到疫情影響，貓眼再度轉虧6.46億元。

其次便是抬頭可見的天花板。中國電影市場票房總收入2018年為606.98億元，2019年為641.48億元，2020年為203.11億元（受疫情影響）。依據權威測算，中國電影市場總票房收入未來按年增長只有5-10%，而貓眼憑借流量優勢，已經在整個在線票房市場占據了較大份額，除非盤子變大，否則未來在在線票務方面的增長已經缺少想像空間。

投資者普遍認為，貓眼當前的市值已充分反映了其在在線票務市場的地位。股價如果需要進一部增長，必須尋找到新的業務增長點。

叄

貓爪模型和雙輪驅動

其實，貓眼 娛樂 的經營管理層對此早有充分的認識。

早在2019年7月，該公司即召開了「2019貓眼全文娛戰略升級發布會」，宣布徹底完成從票務平台向全文娛生態的進化。

恰是在此次會上，前大眾點評總裁和騰訊副總裁、貓眼 娛樂 CEO鄭志昊正式公布了貓眼全文娛「貓爪模型」。所謂貓爪模型，由貓眼全文娛票務平台、貓眼全文娛產品平台、貓眼全文娛數據平台、貓眼全文娛營銷平台及貓眼全文娛資金平台五大平台組成，服務於現場 娛樂 、短視頻、視頻、電影、文娛媒體、劇集、音樂、藝人KOL等全文娛產業鏈。上述模型如若成功，不僅從下游的票務端走向上游的產業鏈，貓眼還將從電影、演出延伸至音樂等更多領域。

盡管2020年再度陷入虧損，貓眼 娛樂 仍然在內容領域不斷加碼。在最新一份年報中，貓眼就提到「厚積薄發，深耕好內容」。據悉，2020年，該公司參與了多部電影和劇集類作品，其中2020年總票房收入超過10億元的電影中，貓眼參與了其中三部的出品和發行，包括：《我和我的家鄉》、《姜子牙》和《金剛川》；2021年，貓眼仍有豐富的片單儲備，除了已經上映的《你好，李煥英》，還有《1921》、《怒火·重案》、《中國醫生》、《涉過憤怒的海》、《明日戰記》、《不俗來客》等。

票房已逾53億的《你好，李煥英》，貓眼 娛樂 出任聯合出品方及主控發行方，也就此成為較重要的獲益方。事實上，牛年首日股價大漲，正是基於上述理由。

不過，「貓爪模型」在市場端發揮效力存在一定時間上的滯後性。同時，這也意味著貓眼將從「坐著賣票」變成「站著投錢」。雖然其在票務市場具備優勢且能轉化為部分投資頭寸，但也勢必加大財務支出。更重要的，電影市場人人靠「賭」，黑馬影片只屬於「個例」。作為眾多投資方中的一員，貓眼所獲收益相當有限。

對此，貓眼 娛樂 倒保持著清醒。該公司人士表示：「比起單個項目的成功，貓眼更重視的是可復用的能力沉澱。」

肆

「三架馬車」蠶食貓眼蛋糕

在2020年，疫情雖然影響了線下票務市場，但是反而催生了雲首發業務。隨著寬頻和智能電視技術的發展，電影只在線上首發成為可能。現有技術條件下，觀眾足不出戶就可以享有4K（TV端）+杜比視界杜比全景聲的沉浸式影院級體驗。越來越多的優秀電影，有可能採用雲發行的模式，全線上發行，或者線上線下同步發行。這也給貓眼的最核心業務——票務帶來沖擊。

而另一個「盡在不言中」的挑戰，則是騰訊的態度。去年10月份，騰訊影業、新麗傳媒和閱文影視首次以整體影視生產體系對外亮相，成為騰訊和閱文深度布局影視業務、強化數字內容業務耦合的「三駕馬車」。雖然騰訊是貓眼 娛樂 的戰略股東之一，但前三位才是鵝廠的「親兵」。

資料顯示，騰訊影業由騰訊控股，占股54%；閱文由騰訊持股59%；新麗傳媒於2018年8月13日以155億人民幣被閱文收購，交易前新麗傳媒由騰訊控股，占股比例為53%。而騰訊在貓眼 娛樂 上的持股比例僅為16%，王長田的光線系才是其最大股東。

在這場「親疏有別」的同業競爭中，按照常理，騰訊肯定是優先考慮「自家孩子」的利益，畢竟貓眼 娛樂 的全 娛樂 概念與騰訊想做的全 娛樂 有很大相似性，馬化騰當然要把主動權掌握在自己的手中。那麼，留給貓眼 娛樂 的機會和空間，還有多少？

不要低估騰訊的決斷力。去年因在對企業發展模式上不認同原管理層的做法，騰訊就空降了集團副總裁、騰訊影業首席執行官程武出任閱文集團首席執行官和執行董事，而平台與內容事業群副總裁侯曉楠，則出任閱文集團總裁和執行董事。

貓眼 娛樂 同樣面臨這些問題。現在，一切都需要它自身做選擇。

⑤ 關於降本增效的合理化建議

關於降本增效的合理化建議

關於降本增效的合理化建議，俗話說職場入戰場，而且在現在社會競爭的壓力越來越大，我們需要有能力和技巧去解決一些問題才能更好的存活於職場，更加的優秀，下面我們一起來看看職場中遇到的問題關於降本增效的合理化建議

關於降本增效的合理化建議1

排名前三位分別是成本控制（44%）、提升效率（22%）和薪酬管理（20%）。

但是，報告並沒有提供細節來展開說各家公司准備採取怎樣的措施來控製成本、提升效率和管理薪酬。我結合自己多年的工作經驗和最近接觸的一些公司做法，來分享下自己的觀點。

成本控制

人力成本如何控制？最簡單粗暴的做法就是裁員。但是，今天即便在疫情最嚴重、也是裁員難度最小的美國，裁員也並非諸多公司的首選。

據最近韜睿惠悅（美國）的一份調研報告顯示，812家調研公司中只有7%採取了裁員措施，另有37%的公司說未來也許會考慮。

如果不能裁員，公司還能做什麼來控制人力成本？

1. 積極的績效管理

疫情期間，很多公司都安排了在家辦公。有段子這樣調侃：「再不上班，公司就會發現沒有我公司也一樣。」

這話從另一個方面也說明了，疫情就是一個試金石，把公司里每個人平時的貢獻和重要性大小一下子就給驗出來了。公司完全可以抓住這個機會，把濫竽充數、績效低迷的員工排查出來，讓不合格的人離開公司，而不是等到一個績效周期結束後才採取措施，最後反而不必要地增加了勞動關系解除難度和成本。

當然，任何一家追求高績效文化的公司都應該將績效管理做成日常。不光在疫情期間要積極管理，在正常時期，也應該把績效管理當作一件優先工作來落實。

2. 利用遠程辦公降低辦公成本

這次疫情帶來的一大影響就是遠程辦公軟體的異軍突起，騰訊會議、企業微信、飛書、ZOOM、華為WeLink等工具大放光芒。很多人發現，原來遠程辦公也沒有那麼難，而且，它還大大降低了差旅和辦公成本。

那麼，我們完全可以借這個機會來做一次反省：

3. 其他

不裁員而降成本的其他辦法還包括減少員工工作時長、降低員工薪水、將部分工作轉為臨時崗位完成，等等。需要注意的是，採取這類措施的公司以生產型企業居多一些，並且要在國家勞動法允許的范圍內操作。

關於降本增效的合理化建議2

1. 提高人效

相信今年很多公司都會實行招聘凍結。一方面人手不能增加了（甚至還會減少），另一方面公司還要發展。這就要求組織提高人效。

所謂人效，最簡單的理解就是人均效能，可以用包括人均收入、人均利潤、人均產出、單位人均工資產出等指標來衡量。

一家企業的人效到底多少合適？在分析人效數據之前首先要確定人效的標准。一般是看兩個維度：一個橫向的維度，和同行業其他公司的人效比較；另一個是縱向的維度，看公司的人效指標的.增長率。

很多成熟的公司都有一個關於人效的「黃金不等式」，即：人效的增長率必須高於公司利潤或收入的增長率。

在美國勞工分析研究院的一份報告中總結了企業為提高人效所採取的三大常用戰略，依次分別為：領導力發展、提升員工敬業度和利用科技手段。這個結論非常值得致力於提升人效的企業參考。

2. 加強目標管理和團隊協作

疫情期間，因為團隊遠程辦公的原因，很多公司都採取了OKR的管理方式。在近期，我聊了幾家做OKR的企業，他們的一致觀點是：OKR能夠幫助團隊更好地聚焦目標，而且也更加強了跨團隊之間的合作。

這兩點也是OKR的優勢所在，尤其如果企業使用了相關的團隊協作系統或軟體來輔助OKR的實施之後，團隊的工作效率都會帶來一個大的提升。

3. 建立敏捷團隊

傳統企業在組織架構上大多實行科層制，如果信息主要依靠層級結構中一些個別人物的上傳下達，那很容易造成信息的失真，以及組織效率的低下。

這也是為什麼今天很多互聯網公司追求組織結構更加扁平化、通過項目制或小組制來組建團隊、將決策權更多地下放一線。華為有鐵三角和「讓聽得見炮火的人做決策」，位元組跳動有「Context,not control」，其目的都是在為基層放權和賦能。只有這樣，組織才會提高效率，更加敏捷靈活地應變外部的環境。

1. 薪酬體系化建設

薪酬佔了企業人力成本的大部分，所以薪酬管理一直是HR部門工作的重中之重。

我一直認為，薪酬工作要體系化，這樣才能更好地控製成本和激勵員工。我非常喜歡華為薪酬管理工作中的十六字方針：「以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪」，它點出了組織在薪酬管理工作中的精髓。

把這十六個字展開一下，具體就是說：組織需要按照崗位職責評估崗位的價值，然後對標外部市場來制定薪酬級別和金額；員工的薪水要與其職責匹配，浮動范圍不得超過其所在崗位和級別所允許的范圍。

我最近幫助兩家客戶建立了新的薪資架構體系。在建立這樣的體系之前，員工薪資都是上級主觀確定。公司既不能有效地控制薪酬成本，員工也感覺不夠公平合理而心存怨言。

而完成薪酬的體系化建設之後，崗位之間的相對價值更加清晰，每個崗位的薪資水平也更有效地對標外部市場，公司實現了將薪酬成本的漲幅納入可控范圍內。

2. 調整薪酬固浮比

調整薪酬的固浮比也是當前一些公司的做法，具體操作：在保持員工薪酬總額不變的情況下，增大浮動薪酬（比如績效工資、績效獎金），降低固定工資。

這種操作我原來的老東家在上一輪金融危機中也用過。好處是可以降低公司的固定支出，讓更多的薪酬變得浮動起來，與員工的績效結果掛鉤，起到更強化公司高績效文化的目的。

不過，在我國現行的勞動法下做這種調整需要謹慎一點，一般企業不能單方面決定給員工降低固定薪資，除非在某些特殊情況下，比如企業能夠自證已經陷入「經營困難」。

正常情況下企業如果要做這種調整，建議企業至少要做到兩點：第一，與員工充分溝通，爭取理解和支持；第二，一定履行合法程序，包括與工會和員工代表的民主協商過程。

寫到結尾，我想起了前幾天和一家客戶CFO的一段對話：

當時我們正在討論如何給該公司工資低於市場競爭水平的重點人才申請調薪預算。因為這是本年的計劃外調薪，因此我提了一個建議，大概意思是這筆預算要有個出處，最好是我們從別處省下了一筆錢。

但是，CFO糾正了我。她說：「我們不能這么看問題，不能非要等到省下一筆錢才能用來調薪。」她認為公司是有能力單獨撥出一筆預算來支持這次調薪的，因為如果這些人才流失了，再花同樣的錢，也不一定招來這樣的人才。最後，她說：「我認為公司就應該把眼光放長遠一些，把這筆錢當作一次對人才應有的投資。」

這件事給我的一個啟發就是：即便在這種特殊時期，我們做決策的時候也要避免眼光短淺，有時候過於看重短期得失反倒會損害長期利益。人力資源很多工作都需要長期持續不斷的投入才會實現可觀的回報。

以上，與各位共勉。

⑥ 保利文化集團股份有限公司的簡介

保利文化集團股份有限公司於2011年5月13日，入選第三屆「文化企業30強」。2012年5月18日，入選第四屆中國「文化企業30強」。2013年5月17日，保利文化集團股份有限公司入選第五屆中國「文化企業30強」，成為自2008年該獎項推出以來，僅有的2家實現五度蟬聯的文化藝術類企業之一。
2010年保利文化三項主業以「渠道為先、內容強勢」為戰略導向，不斷擴充劇院院線、藝術品購銷網路和電影院線等「渠道」規模，強化與之匹配的演出劇目、藝術品經營和影視製作等「內容」生產，公司經營業績再創新高，並在年內完成了股份制改制。2010年，保利文化實現合並營業收入10億余元，實現利潤總額4億余元，上繳稅費2億余元。截至2010年底，保利文化合並總資產超過20億元。
保利文化旗下的北京保利劇院管理有限公司，在全國范圍內開展劇院管理業務，經營管理的大劇院數達到20家，管理資產總額超過110億元，2010年保利院線完成演出近3000場。此外，北京保利拍賣是中國最大的藝術品拍賣企業之一，春秋兩季大型拍賣會成交額多次位居國內榜首，2010年春秋兩季大型拍賣會成交額分別為33.1億元和52.8億元。保利文化旗下的保利影業投資有限公司，目前已擁有保利萬和電影院線及遍布北京、廣州、深圳等城市的數十家終端影城。截至2010年底，保利影業擁有直營影城5家，全年實現票房收入7780萬元，保利萬和院線擁有加盟影城44家，全年實現票房收入近2億元。
1、演出與劇院管理業務
保利文化經營管理北京保利劇院、北京中山公園音樂堂、上海東方藝術中心、東莞玉蘭大劇院、武漢琴台大劇院、深圳保利劇院、河南藝術中心、惠州文化藝術中心、煙台大劇院、常州大劇院、重慶大劇院、溫州大劇院、泰州大劇院、武漢琴台音樂廳、合肥大劇院、馬鞍山大劇院、青島大劇院、麗水大劇院和寧波大劇院等國內一流劇院。2011年，保利劇院管理公司又先後與呼和浩特烏蘭恰特大劇院和張家港文化中心大劇院簽約，使經營管理的大劇院數量達到21家，擁有觀眾廳39個、觀眾座位4萬余個。2010年保利院線完成演出近3000場，2011年1至8月份完成演出2200餘場。保利劇院管理公司在做大院線網路平台的基礎上，以院線資源為依託，努力打造「保利演出及創意製作平台」和「劇院工程建設咨詢平台」，進一步完善上下游產業鏈。其所屬北京保利演出有限公司的演出、創意設計製作業務能力已位居國內前列，2009年成功組織製作了中華人民共和國第十一屆運動會閉幕式及大型文藝表演《輝煌的記憶》，2011年8月成功組織了「深圳第26屆世界大學生夏季運動會」開閉幕式。在原創內容方面，保利演出公司製作了音樂劇《三毛流浪記》，並於2011年7月16日在北京保利劇院成功首演，觀看演出的觀眾無不被充滿感染力的旋律和演員們精湛的演技所打動。目前該劇目正在保利劇院院線開展全國巡演，計劃至2012年底將舉行150場演出。
在不斷擴大經營規模、完善業務流程的同時，劇院公司率先制訂出行業標准與規范，出台了針對各類演出藝術水準的國內首部《行業標准》和《劇院經營管理規范》，得到了業內同行的廣泛認同與推廣。目前劇院公司管理的全國21家一流劇院，均為當地文化宣傳的重要載體，肩負著傳播主流文化、普及高雅藝術、滿足市民文化需求的責任與使命。劇院公司以「精品劇目+全國院線巡演」的運營模式，在引進並打造眾多精品文藝演出的基礎上，發揮了文化宣傳平台及文化傳播中心的作用，為普及高雅藝術做出了積極貢獻。
2、藝術品經營與拍賣
保利文化以北京保利國際拍賣有限公司為核心，以保利藝術中心有限公司（文物商店）、保利藝術投資管理有限公司及廣東保利拍賣有限公司為補充，著力打造藝術品經營產業鏈，為社會提供從藝術品鑒定、徵集，到宣傳、展示、保管、修復的全方位服務。
北京保利拍賣是中國最大的藝術品拍賣企業之一，春秋兩季大型拍賣會成交額多次位居國內榜首。其中2010年春秋兩季大型拍賣會成交額分別為33.1億元和52.8億元，兩次刷新了中國藝術品單季拍賣成交世界紀錄，全年更是以91.5億元的藝術品拍賣成交總額，位居全球中國藝術品拍賣成交首位，並使之一舉成為僅次於佳士得、蘇富比的全球第三大拍賣企業。2011年6月，北京保利2011春拍總成交額達61.3億元，再度蟬聯中國藝術品拍賣單場成交冠軍，並又一次刷新了中國藝術品拍賣單場成交世界紀錄。
北京保利拍賣能在短短六年時間里發展成為行業領軍企業，得益於其在藝術品、古董行業積累的豐富經驗，保利文化強有力的資金支持和完善的上下游產業鏈，以及建立起的標准化管理模式。北京保利拍賣制訂了業務流程優化報告，對拍賣流程、保證金發放、資金結算、合同文本等都制定了完善、有效的標准和規范。保利文化對北京保利拍賣的考核也從拍賣成交額等泛業務量指標向單場拍賣毛利等質量更高的指標轉變。每場拍賣會結束後均要進行項目總結和結算情況分析，進一步推動了北京保利拍賣的管理規范和效益提高。北京保利拍賣還與保利藝術博物館合作，於2010年舉辦各類展覽18個，另在香港、台北及國內部分中心城市舉辦精品巡展及徵集活動30餘個（場），在海內外引起強烈反響。
3、影業投資與電影院線管理
保利文化旗下保利影業投資有限公司，前身為東方神龍影業有限公司，2002年至2005年投資製作了大量電影、電視連續劇。2006年以來，保利影業將業務重點轉向電影院線及終端影城建設。截至2010年底，保利影業擁有直營影城5家，全年實現票房收入7780萬元；保利萬和院線擁有加盟影城44家，全年實現票房收入近2億元。2010年，保利影業在北京新開辦馬家堡和中國科技館兩家影城，其中馬家堡保利國際影城深受北京南城市民的喜愛；中國科技館影城擁有亞洲最大的巨幕影廳，是觀看IMAX影片的首選場所。2011年，保利影業還將有北京東直門影城、北京北苑影城、北京大興影城、廣州中環影城等多家直營五星級影城開業。
保利影業目前已完成影院項目投資預算模板修訂工作，為今後大規模投資制定了預算標准，建立起適合自身特點的標准化管理體系，對影城的選址、建設和經營等以經濟效益為評價標准，避免低效投資。同時保利影業還對各類費用支出制定了量化標准，嚴格預算管理，進一步達到降本增效的目的。2010年上半年，影業公司完成了ISO9001—2008質量體系認證工作，公司的標准化管理邁上了一個新的台階。

⑦ 電影院放映一場電影的成本是怎麼構成的,要交版權費嗎

由以下因素決定（而異）： 1.電影院的性質和所在位置（地區地域）： 主要是房產的問題，比如現在大多是新「影城」都在大型綜合的購物娛樂廣場，就得考慮「繳租」，還有物業費。有的電影院是獨立建築物，房子根本就是「自己」的，所以就不用在這項上考慮什麼了。當然，既然是「獨立建築」就得自己僱用「保安公司」和「保潔公司」的職工了。 2.開業時間： 有些設備基本上是「一次性」投資，很長時間不用更換，比如說放映機。所以開業得越久，似乎越有「利」。 3.營業面積和建築，裝修的形式： 「營業面積」包括「等候區（大堂，小賣等）」和「觀影區（影廳）」。最直觀的，營業面積越大就需要更多的職工，也就要支付更多的「工資」。無論是「售票」「服務」「放映」。然而，職工數的多少不僅僅取決於「營業面積」，「建築」的形式也是決定職工數的一個重要因素。像現在新「影城」吧，就是為實現「減員增效」而設計的。 說具體點吧，就拿四個廳和八個廳的兩家影院假設，而且兩家影院的每個影廳都是150個坐位，營業時間（排片）相同，放映方式（膠片或數字）相同（就簡稱她們為「4」和「8」吧）。 首先可以肯定的是影廳的多與少決定「售票」人員的多少，這無關設計問題。然後是服務崗---檢票，領位，散場。最後是放映 「4」的影廳入口分散（需要多個檢票員），地形復雜（需要服務員引導，避免走錯影廳），對號入座（影廳里需要有服務員領位，以免秩序混亂），入場和散場走兩個門（在散場時需有服務員，將散場門打開）。--請注意，這些情況很有可能是在兩個甚至兩個以上的影廳同時發生。 「8」的影廳入口集中在檢票口後面，檢票口大有「一夫當關萬夫莫開」的感覺（只需一名檢票員，因直接看到影廳，故不需服務員引導）。不對號入座（不需要領位），入場和散場走一個門（把住檢票口即可）。 再說放映，「4」的影廳分散，放映室也肯定分散（需多名放映員）。「8」的影廳集中，放映室也肯定集中（現在已不按「行業標准」行事，要是再有數字和大盤，至多安排三個放映）。 再考慮到每天替班吃飯，每周輪休等等，「4」的職工數肯定比「8」多不少。成本高低顯而易見。（業務，財務，辦公室的人數都差不多） 「裝修」的形式，這要說的並不是先期的，而是影院運轉起來之後。最重要的就是「燈」，這還跟營業面積有關。有一個大大的大堂在裝上成百上千的裝飾燈，幾十個海報燈箱，播放「預告片」的電視和音響「哇哇」唱。和有一個小小的大堂只有普通照明，兩三個海報燈箱，不播放「預告片」。二者的成本肯定是不一樣的。更別說有的影院還在「地下」，只要營業就得開燈。影廳里的「壁燈」和「步道燈」雖然微乎其微，但也要考慮。 營業時間（場次多少）：主要是「照明」，「職工加班」的費用，｛｛以五個職工的工作時間超出了法定工作時間來換取幾十塊錢的票款有點得不償失，不過「業務」的思維方式不是這樣，可以肯定的是，這幾十塊毛利還是進了這月的票房。「發行方」開始微笑了，他們不考慮影院的盈虧。但經營者不得不慮，比如，賣十張標准票才夠本，多排的這場賣了四張，就等於從賣得好的場次里「摳」出六張，放在這場里了，才夠本。｝｝——大括弧里的話，是我臆想的，很可能是不正確的，因為我看的可能並不全面． 4.所放電影的區別： 先說「放」，有「數字」和「膠片」之分。放映光源是「氙燈」。很顯然，功率數越大越費電。除此之外膠片放映機還有電動機消耗電能。簡單的結論——電影越長消耗就大。 再說「片源」，有的電影「分賬」，有的「買」，如果是買，跑片（兩家或多家影院共用一套拷貝）是可以降低成本，比如20萬才能放，兩家影院跑片，一家出10萬即可（常見於買賣不好，自己拿不著或者不敢拿拷貝的影院） 5.雜項 水，電，排風，供暖，製冷，洗手液（各種清潔用品），垃圾袋，植物租擺，惡劣觀眾的惡易破壞，設備磨損等等。

⑧ 中國電影工業化之路在什麼地方

近年來，電影工業化作為中國電影發展的一大趨勢被屢屢提及，然而何為電影的工業化，業界並沒有達成明確的共識。6月17日下午，第21屆上海國際電影節開幕第二天，多位電影業界名人齊聚金爵電影論壇，圍繞「中國電影工業化之路」進行了豐富而精彩的交流。

李捷認為，電影工業化最大的挑戰在於人才的專業化上，「製片和導演的專業化，在未來整個中國的工業化之路會成為非常大的話題。」身為導演的韓延則用自己的親身經歷說明，電影人正是在電影製作的種種細節中體會到工業化的重要性，並受益於此的。說到這里，韓延舉了一個拍戲中演員站位的例子：「我剛畢業的時候帶著同學拍電影，經常拿一塊磚或者樹枝樹葉來標記站位。有時風一吹樹葉沒了，這條就作廢了。後來我發現，香港人都是拿馬克筆和大力膠標記站位的，我學到了這一招。這就是一個工業化的體現。」韓延感慨說，他這一代電影人一直都在享受前輩電影工作者留下的財富，而作為中國電影的新生代，他也需要多做探索，為新新生代鋪路。

前輩在電影製作上積累的經驗，要如何分享和傳遞給新生代，也是一大難題。對此，阿里巴巴影業副總裁吳倩提出，信息的溝通分享和沉澱，是一種工作機制的傳承，這也是工業化的重點所在。而在現今社會，互聯網為這種傳承提供了優越的條件。吳倩認為，工業化最重要的關鍵詞是協同和分工，以及信息分享和經驗傳承，因此她希望韓延等導演能夠利用互聯網技術等方式，幫助到更多的劇組，將他們探索出來的新的方式方法，傳承給更多需要幫助的人。

談及中國電影工業化的障礙，郭帆主張，文化上的差異和隔閡是中國電影人學習西方先進經驗的最大阻礙。他認為，美國的電影工業流程無法直接拿到中國使用，因為中國是人情社會，而美國是契約社會，所以很多好萊塢的工業流程，中國人無法在心理上接受；同時作為一名拍攝科幻片的導演，郭帆指出，科幻等類型電影的拍攝核心在於管理，而不是創作。所以他提出，中國電影業的當務之急是要找到符合中國的管理方式。

來源：澎湃新聞網

⑨ 影城的經營性質有哪些

首先聲明，因為我的文化不高，所以回答多少有點跑題。但我絕不胡說八道，望你能讀完我的回答，並從中找到自己想要的。

成本由以下因素決定（而異）：

1.電影院的性質和所在位置（地區地域）：

主要是房產的問題，比如現在大多是新「影城」都在大型綜合的購物娛樂廣場，就得考慮「繳租」，還有物業費。有的電影院是獨立建築物，房子根本就是「自己」的，所以就不用在這項上考慮什麼了。當然，既然是「獨立建築」就得自己僱用「保安公司」和「保潔公司」的職工了。

2.開業時間：

有些設備基本上是「一次性」投資，很長時間不用更換，比如說放映機。所以開業得越久，似乎越有「利」。

3.營業面積和建築，裝修的形式：

「營業面積」包括「等候區（大堂，小賣等）」和「觀影區（影廳）」。最直觀的，營業面積越大就需要更多的職工，也就要支付更多的「工資」。無論是「售票」「服務」「放映」。然而，職工數的多少不僅僅取決於「營業面積」，「建築」的形式也是決定職工數的一個重要因素。像現在新「影城」吧，就是為實現「減員增效」而設計的。

說具體點吧，就拿四個廳和八個廳的兩家影院假設，而且兩家影院的每個影廳都是150個坐位，營業時間（排片）相同，放映方式（膠片或數字）相同（就簡稱她們為「4」和「8」吧）。

首先可以肯定的是影廳的多與少決定「售票」人員的多少，這無關設計問題。然後是服務崗---檢票，領位，散場。最後是放映

「4」的影廳入口分散（需要多個檢票員），地形復雜（需要服務員引導，避免走錯影廳），對號入座（影廳里需要有服務員領位，以免秩序混亂），入場和散場走兩個門（在散場時需有服務員，將散場門打開）。--請注意，這些情況很有可能是在兩個甚至兩個以上的影廳同時發生。

「8」的影廳入口集中在檢票口後面，檢票口大有「一夫當關萬夫莫開」的感覺（只需一名檢票員，因直接看到影廳，故不需服務員引導）。不對號入座（不需要領位），入場和散場走一個門（把住檢票口即可）。

再說放映，「4」的影廳分散，放映室也肯定分散（需多名放映員）。「8」的影廳集中，放映室也肯定集中（現在已不按「行業標准」行事，要是再有數字和大盤，至多安排三個放映）。

再考慮到每天替班吃飯，每周輪休等等，「4」的職工數肯定比「8」多不少。成本高低顯而易見。（業務，財務，辦公室的人數都差不多）

「裝修」的形式，這要說的並不是先期的，而是影院運轉起來之後。最重要的就是「燈」，這還跟營業面積有關。有一個大大的大堂在裝上成百上千的裝飾燈，幾十個海報燈箱，播放「預告片」的電視和音響「哇哇」唱。和有一個小小的大堂只有普通照明，兩三個海報燈箱，不播放「預告片」。二者的成本肯定是不一樣的。更別說有的影院還在「地下」，只要營業就得開燈。影廳里的「壁燈」和「步道燈」雖然微乎其微，但也要考慮。

營業時間（場次多少）：主要是「照明」，「職工加班」的費用，｛｛以五個職工的工作時間超出了法定工作時間來換取幾十塊錢的票款有點得不償失，不過「業務」的思維方式不是這樣，可以肯定的是，這幾十塊毛利還是進了這月的票房。「發行方」開始微笑了，他們不考慮影院的盈虧。但經營者不得不慮，比如，賣十張標准票才夠本，多排的這場賣了四張，就等於從賣得好的場次里「摳」出六張，放在這場里了，才夠本。｝｝——大括弧里的話，是我臆想的，很可能是不正確的，因為我看的可能並不全面．

4.所放電影的區別：
先說「放」，有「數字」和「膠片」之分。放映光源是「氙燈」。很顯然，功率數越大越費電。除此之外膠片放映機還有電動機消耗電能。簡單的結論——電影越長消耗就大。
再說「片源」，有的電影「分賬」，有的「買」，如果是買，跑片（兩家或多家影院共用一套拷貝）是可以降低成本，比如20萬才能放，兩家影院跑片，一家出10萬即可（常見於買賣不好，自己拿不著或者不敢拿拷貝的影院）

5.雜項
水，電，排風，供暖，製冷，洗手液（各種清潔用品），垃圾袋，植物租擺，惡劣觀眾的惡易破壞，設備磨損等等。

叨叨了半天。只說了些「因素」。其實，許多事取決於經營者想干什麼，並可以通過管理改變一些情況，無論是向著「優」還是向著「劣」。